Почему из хороших инженеров получаются плохие управленцы

Вообще говоря, то, что вынесено в заголовок, не факт. Бывает и наоборот, получаются отличные управленцы, также как и хорошие актеры или музыканты, не говоря уж о писателях. Я оставляю за читателем возможность найти, какие ВУЗы и кто по первой профессии актер Филиппенко, писатель Задорнов, и так далее. А уж приличных управленцев — огрмное количество.

Но речь пойдет не о хороших управленцах, а о плохих. Причем меня занимает больше всего именно такая ситуация, когда человек в инженерах был восхитителен, а в управленцах — ровно наоборот. Тут уж на общую тупость не спишешь, из тупых хорошие инженеры не получаются. Так что же тогда? Я думаю, основные причины следующие.

1. Попытки все сделать самому, особенно тогда, когда сам можешь сделать лучше. О, это настоящий бич управленцев с инженерным прошлым. Даже если они не в плену иллюзий, что сами могут сделать порученную задачу лучше исполнителя, то подключение их к решению вопроса является грандиозной ошибкой. Будучи управленцами, они тогда откладывают зачастую куда более приоритетные, но скучные задачи, чтобы решить инженерную проблему. Этот инженерный перфекционизм съедает массу времени, заставляет тратит время на переключение между задачами и даже когда дает выигрыш на коротком участке проекта, как правило, тормозит проект в целом. А еще страшнее, если управленец ошибается в том, что может сделать что-то намного лучше того, кому поручено (а это тоже бывает, даже у хорошего инженера с течением времени теряется хватка, уходит свежесть мышления и устаревают знания). Тогда к указанному выше добавляются прямые потери от ошибочных действий по решению конкретной инженерной задачи.
2. Реакция на ошибки. Что чувствует хороший инженер, когда что-то идет не так? Он чувствует личную вину, горечь и глубокое разочарование в себе, потому что если что-то идет не так, то это личная недоработка, личный просчет, личный неучет чего-то существенного. Что для управленца ситуация, когда что-то идет не так? Это нормальный рабочий фон, всегда что-то и где-то идет не так, кто-то болеет, кто-то подводит, кто-то обманывает или уходит на другую работу. Так вот, когда инженер становится управленцем, он продолжает чувствовать личную вину за каждый «косяк» всего процесса в целом, и, даже если сдерживается, то продолжает себя жрать изнутри со страшной силой. Поэтому зачастую работа управленца инженеру не приносит особого удовлетворения — психологический фон не тот, постоянно всякая фигня происходит.
3. Круг общения. Это безумное везение, когда вокруг управленца из среды инженеров другие управленцы хотя бы из похожей среды. Намного страшнее и хуже, когда вокруг — выпускники специализированных ВУЗов с управленческими дипломами, которые всю жизнь занимаются только управлением. У них с бывшим инженером практически не совпадают системы оценок, прошлый опыт, база личных знаний и критерии оценки. Причем и те, и другие относятся друг к другу в лучшем случае с недоверием, а в худшем — с разной степенью скрытым презрением. Если в среде инженеров худо-бедно есть объективные основы для прогноза, то в управленческой деятельности (кстати, как и в военном искусстве) только потом (и то не всегда) понятно, было ли принятое решение верным или нет. Так что поводов относится к себе с недоверием или даже презрением и инженеры, и дипломированные управленцы дают с избытком. Поэтому многократно мною было видено, как напряжены инженеры на всяких управленческих тусовках.

Ну и как с этим бороться? Да как и со всеми другими проблемами — осознавать, корректировать, тренироваться. Просто хочется еще раз напомнить, что для многих инженеров повышение до управленческой должности — совсем не повышение, а лишний хомут на шею, может, и не самый тяжелый, но противный донельзя.

Управленческие алгоритмы как ресурс организации

По своей основной специальности я — военный инженер, поэтому мои управленческие навыки отрабатывались в основном для применения в строго иерархической системе управления. Разумеется, в армейской структуре есть относительно автономные звенья (в виде отдельных подразделений) и даже относительно демократизированные временные коллективы (типа рабочих или разведывательных групп, где специфика решаемых задач предполагает возможность довести до начальника мнение самого нижестоящего члена коллектива), но в основе принятия решения всегда лежит принцип единоначалия. То есть в тылу врага руководитель разведгруппы может (и даже должен!) выслушать всех, но за принятое решение отвечает только он лично.

Так что мои управленческие навыки, скажем так, специфичны. Работая в современных ИТ-коллективах, я не всегда могу эффективно их использовать, зачастую они избыточны и негибки. Например, достаточно часто младший член коллектива имеет более высокую квалификацию в частном вопросе, чем его начальники, и для пользы дела следовало бы напрямую делегировать ему ответственность за выполнение той или иной задачи, даже не ставя в известность его непосредственного руководителя, и без того загруженного своими задачами. Это только один, и не самый яркий, пример. Сплошь да рядом в нашей области гибкие, создаваемые для решения частной задачи группы с руководителями из числа низовых сотрудников, чья компетенция лучше подходит для решения некоторой конкретной проблемы, более эффективны, чем закрепленные штатным расписанием отделы со своими начальниками. Да, у молодых начальников временных рабочих групп зачастую не хватает опыта в административной области, но тут все карты в руки их штатным начальникам, решить частные административные вопросы куда легче, чем держать под контролем весь проект.

Поэтому мне приходится читать управленческие книжки и ходить на всякие семинары. На это, правда, остается не так много времени, как хочется. И вот на что я обратил внимание — ни в одной из просмотренных мною книг не рассматривался как отдельный ресурс управленческие навыки и алгоритмы! Само управление — принятие решения, собственно работы и так далее — является процессом, то есть набором действий. А вот то, какие действия, как и когда будут приниматься, то есть именно алгоритмы, закрепленные регламентами и распорядительными документами, составляющую в определенном смысле управленческий капитал, вообще выводятся за рамки процесса управления ресурсами! А значит, не планируются действия по управлению данным (весьма ценным!), ресурсом, не оценивается приращение данного ресурса или его потери, не тратятся другие ресурсы (время, деньги, люди) на его приумножение.

Конечно, явно или неявно любой руководитель понимает, что управленческие алгоритмы нужны и что они должны быть адекватными. Но в том то и беда, что неявная работа по улучшению алгоритмов управления становится просто факультативной, и ресурсы на эту работу отпускаются по остаточному принципу. А некоторых организациях существуют специальные подразделения, которые занимаются совершенствованием алгоритмов управления. Там сидят ученые мужи, которые читали намного больше книг по управлению, нежели я, и они уделяют массу времени написанию методических материалов по совершенствованию управленческого ресурса. Но беда в том, что эти мужи сидят извне, и ничего не понимают в работе конкретных подразделений, поэтому их рекомендации носят общий малополезный в конкретной жизни характер.

И что делать? Мне кажется, что для руководителя в общем и ИТ-руководителя в частности, очень важно было бы понимать, что управленческие алгоритмы имеют самостоятельную ценность, что это важный ресурс, на совершенствование которого необходимо тратить время и деньги.

А вы как думаете?

Почему у Фобоса возникли проблемы

Недавно в связи с проблемами, возникшими после запуска у марсианского автомата «Фобос-Грунт», на различных ресурсах замелькали материалы о проблемах в нашей ракетно-космической отрасли. Особенное место среди них занимает это открытое письмо одного из разработчиков, которое появилось за полгода до запуска Фобоса.

Естественно, когда какой-нибудь крупный проект идет нештатно, то всегда появляются люди, возвещающие: «Вот видите! Я говорил, что все будет именно так!» Мне кажется, что это не тот случай. И в связи с письмом и общественным резонансом, связанным с неудачами на орбите, хотелось бы сказать вот о чем.

Львиную долю информации в письме составляют сетования на низкую культуру управления сложными техническими процессами. Не секрет, что в аэро-космической области (как и во многих других) наши нынешние успехи основаны на использовании еще советских достижений. Но если конструкторские находки можно еще длительное время развивать, то управленческие навыки устаревают быстро, они ведь являются отражением общественных отношений, которые с советских времен поменялись очень сильно!

И сегодня в технической сфере, увы, мы не можем похвастать высокой управленческой культурой. Собственно, у общества нет «заказа» на такую культуру. Посудите сами, кто сейчас востребован в большей степени – тот, кто «решает вопросы» с институтами, обеспечивая подпись под актом о проверке надежности с использованием нетехнических средств, но зато быстро, или тот, кто кропотливо и на самом деле пытается сделать надежный узел и обеспечить его проверку?

Ведь технические управленцы назначаются обычными управленцами верхнего звена, и последние предпочитают назначать тех, кто управляет с помощью принятых в их среде средств и способов, оперируя знакомыми для них понятиями. Мы же знаем, как теперь формируются решения и как проводятся в жизнь, верно? На одном из совещаний (слава Всевышнему, не в моей организации!) услышал потрясающее: «Что значит нельзя так делать! Найди, с кем можно согласовать, и сделай так, чтобы было можно!» А речь, между прочим, шла об обработке металла, и указание давал управленец, который пришел руководить заводом из финансовой структуры…

Вот это и есть та неисправность, которая может обвалить с орбиты не только Фобос, но и всю нашу инженерную практику. Наши технические управленцы зачастую или инженеры, или управленцы. В первом случае их не понимают, и не хотят понять управленцы верхнего уровня, подозревая, что «за умными словами эти хитрецы просто прячут желание меня обмануть» (тоже фраза, несколько смягченная, была услышана мною от верхнего управленца в отношении главного инженера, пытавшегося добиться соблюдения технических условий), а во втором случае – выполняя решения своих начальников, технические управленцы сами нарушают все, что можно, в лучшем случае испытывая при этом угрызения совести, а в худшем оставляя за собой трупы.

Какой выход из этой ситуации? Формирование культуры производственных отношений, повышение престижа инженерной работы, авторитета человека, который может что-то создать, а не продать. А это возможно только если что-то изменится в обществе в целом. Так вот в это я не верю ни на копейку. О технических управленцах будут и дальше вспоминать только в моменты техногенных бедствий и только для того, чтобы крикнуть: «Ну что же вы там своих работяг распустили! Нихрена работать не умеете!» Последняя фраза, увы, будет в чем-то недалека от истины.