Почему из хороших инженеров получаются плохие управленцы

Вообще говоря, то, что вынесено в заголовок, не факт. Бывает и наоборот, получаются отличные управленцы, также как и хорошие актеры или музыканты, не говоря уж о писателях. Я оставляю за читателем возможность найти, какие ВУЗы и кто по первой профессии актер Филиппенко, писатель Задорнов, и так далее. А уж приличных управленцев — огрмное количество.

Но речь пойдет не о хороших управленцах, а о плохих. Причем меня занимает больше всего именно такая ситуация, когда человек в инженерах был восхитителен, а в управленцах — ровно наоборот. Тут уж на общую тупость не спишешь, из тупых хорошие инженеры не получаются. Так что же тогда? Я думаю, основные причины следующие.

  1. Попытки все сделать самому, особенно тогда, когда сам можешь сделать лучше. О, это настоящий бич управленцев с инженерным прошлым. Даже если они не в плену иллюзий, что сами могут сделать порученную задачу лучше исполнителя, то подключение их к решению вопроса является грандиозной ошибкой. Будучи управленцами, они тогда откладывают зачастую куда более приоритетные, но скучные задачи, чтобы решить инженерную проблему. Этот инженерный перфекционизм съедает массу времени, заставляет тратит время на переключение между задачами и даже когда дает выигрыш на коротком участке проекта, как правило, тормозит проект в целом. А еще страшнее, если управленец ошибается в том, что может сделать что-то намного лучше того, кому поручено (а это тоже бывает, даже у хорошего инженера с течением времени теряется хватка, уходит свежесть мышления и устаревают знания). Тогда к указанному выше добавляются прямые потери от ошибочных действий по решению конкретной инженерной задачи.
  2. Реакция на ошибки. Что чувствует хороший инженер, когда что-то идет не так? Он чувствует личную вину, горечь и глубокое разочарование в себе, потому что если что-то идет не так, то это личная недоработка, личный просчет, личный неучет чего-то существенного. Что для управленца ситуация, когда что-то идет не так? Это нормальный рабочий фон, всегда что-то и где-то идет не так, кто-то болеет, кто-то подводит, кто-то обманывает или уходит на другую работу. Так вот, когда инженер становится управленцем, он продолжает чувствовать личную вину за каждый «косяк» всего процесса в целом, и, даже если сдерживается, то продолжает себя жрать изнутри со страшной силой. Поэтому зачастую работа управленца инженеру не приносит особого удовлетворения — психологический фон не тот, постоянно всякая фигня происходит.
  3. Круг общения. Это безумное везение, когда вокруг управленца из среды инженеров другие управленцы хотя бы из похожей среды. Намного страшнее и хуже, когда вокруг — выпускники специализированных ВУЗов с управленческими дипломами, которые всю жизнь занимаются только управлением. У них с бывшим инженером практически не совпадают системы оценок, прошлый опыт, база личных знаний и критерии оценки. Причем и те, и другие относятся друг к другу в лучшем случае с недоверием, а в худшем — с разной степенью скрытым презрением. Если в среде инженеров худо-бедно есть объективные основы для прогноза, то в управленческой деятельности (кстати, как и в военном искусстве) только потом (и то не всегда) понятно, было ли принятое решение верным или нет. Так что поводов относится к себе с недоверием или даже презрением и инженеры, и дипломированные управленцы дают с избытком. Поэтому многократно мною было видено, как напряжены инженеры на всяких управленческих тусовках.

Ну и как с этим бороться? Да как и со всеми другими проблемами — осознавать, корректировать, тренироваться. Просто хочется еще раз напомнить, что для многих инженеров повышение до управленческой должности — совсем не повышение, а лишний хомут на шею, может, и не самый тяжелый, но противный донельзя.

Реклама

6 responses to “Почему из хороших инженеров получаются плохие управленцы

  1. Прям вот по второму пункту всеми конечностями согласен. Привычку «предугадай все косяки» очень сложно преодолеть.

    • А у меня доминирует первый пункт. Прям не могу, так и хочется себя по рукам бить, когда поручаю кому-нибудь интересную задачу!

      • ага, первый пункт особенно важно держать в голове, когда надо давать оценку работе технических специалистов из своей команды. Особенно, если он пошел не тем путем, который ожидаешь ты.

        • а еще страшнее, когда (пусть даже без объективных оснований) ты убежден, что твой путь лучше, чем тот, который выбрал вверенный тебе технический специалист. тут уж одно из двух: либо ломать в себе управленца и делать самому, либо ломать в себе инженера и с тоской наблюдать, как делают хуже, но под твоим руководством.

  2. Кто-то из ветереранов спортсменов-футболистов сказал: «Хочешь стать хорошим тренером, убей в себе футболиста».

    • И это прекрасное высказывание, спасибо. Я бы сказал еще жестче: «Убей в себе не только футболиста — убей в себе и спортсмена, и зрителя.»
      Почему так жестко? Потому что хороший тренер, как и управленец, нацелен на результат, а не на зрелище или свою популярность. Он должен думать не о том, насколько красиво смотрится игра, а о том, чтобы выиграть, причем не только в этой конкретно игре, но и в целом сезоне.
      Масштабность видения и другая система ценностей — вот что отличает хорошего тренера от хорошего футболиста.